2019年，面对地区经济增长动能不足、政府重大项目投资和政策不确定、企业收入组织难度明显增加等严峻形势，济宁分公司将坚持以质量效益为中心，不遗余力抓重点、补短板、保盘子、求生存，通过大力发展金融业务带动其它业务协同发展，通过加强财务管理为企业增收节支，全力保障企业收入结构基本稳定。
       一、应对新形势，凝聚干部员工砥砺奋进新力量。
       一是锤炼思想作风。济宁分公司将强化干部“舵手”作用，继续推进第三批次党校式系统教育培训工作。面向全市邮政管理人员，重点就工匠、钉子、团队三项内容，组织新一轮党性教育培训。聚焦支局党员空白点建设，组织市、县青年党员上下交流。二是增强三个力量。首先增强创新力。鼓励基层党员干部大胆创新、勇于突破，着力在城市金融发展、客户体验提升、潜力市场开发、精益化管理、信息化建设等方面加强探索。其次增强执行力。以坚定的理想信念和强大的内在动力，紧紧围绕各阶段经营目标和工作重点，推行责任清单制和首问负责制，精确分解每个时段、每个岗位目标任务。第三增强凝聚力。通过保障员工薪酬福利、优化奖惩激励和晋升晋级机制，及时解决员工关心的热点、难点问题等措施，增强企业凝聚力，保障各专业、部门、团队、班组在思想上、行动上同党组织保持高度一致。三是点燃干事创业的激情。面向全体员工开设以理想信念为核心的“邮政梦·我担当”和以职业道德为重点的主题类教育课程，组织“建设创新企业·争当创新员工”“向模范看齐·向劳动致敬”等系列活动，把积聚的精神动力转化为干事热情，汇聚到各项业务加快发展上，体现在提质量、促效益、求创新、促转型等各项工作中。
       二、以客户为中心，打造金融业务发展新动能。
       一是根植用户思维抓金融转型升级。第一，优化营销策略，破题城市金融发展。引导城市金融网点“营销上云”，在城市网点大力推广“微信群+异业联盟”圈客模式，解决城镇化加速、城市市场竞争加剧带来的获客难题。强化城市客户关系管理，从留住、挖潜客户的角度出发，规划分类筛选、定频走访、亲情付出“三步曲”，凸显邮政机构服务内涵。
       第二，增强支局策划能力应对农村空心化。一方面，提升对接不同客户的策划能力。以引客入厅为目的，分类经营堡垒村、基础村、攻坚村，因资划村、因村施策、因策访户、因户定标，提升村策开发的有效性。另一方面，提升对接重大利好机遇的策划能力。发挥农村网点贴近农业、靠近农民的地缘优势，准确把握中央实施乡村振兴战略重大部署，深入对接农村“新六产”项目。
       第三，实施差异化服务提升客户满意度。在网点普推差异化服务，通过提升客户识别能力提高营销效率，深层次重构邮政代理金融竞争优势。结合老百姓储蓄理财习惯和风险偏好，细化服务措施、建立考核导向，引导网点从发展、留住、做大客户的角度，根据客户资产状况和收益敏感度实施差异化分类服务，用不同金融产品满足不同客户金融需求，对客户资产进行多元化配置、多渠道绑定，向广大客户输出收益、回报相对稳定的储蓄理财咨询服务，为邮政代理金融业务积攒口碑、拓展客户。
       二是面向市场抓全业务协同发展。第一，推进“金融+电商”协同发展。开展“代征税务大提升活动”，每县至少建成1处“邮税”合作旗舰店，加快推进代征税额和市场占有率同步提升，继续做优“金税共促”。在所有网点均建成标准的“店中店”，以存款、绑三方和云闪付等为工具，把社会超市服务搬到邮政厅堂，大力推进“扫码付”等付款方式。同时针对农超加盟店，采用叠加扫码方式，优化支付系统，引导农村客户逐渐改变支付方式、沉淀活期资金，进一步深化“金店互动”。通过为商贸户提供“N+X”组合服务：N即“1张VIP 卡、1台商务 POS、1个三方绑定、1个云闪付等”；X即员工工资代发、零钞兑换、转账手续费减免、邮乐小店入驻、掌柜贷申请、依托邮政载体的商户广告发送等，把邮政打造成商贸户及上下游客户资金结算的主渠道，不断开展“邮商互惠”。
       第二，推进“金融+文传”协同发展。进一步融入济宁文化产业，深度参与政府组织的“祭孔大典”“儒家文化展”“学术汇报展”等地方性文化展演活动，设计开发以儒家思想为核心的系列高端文化产品，打造“文化金融”。融入政府“创建国家全域旅游示范区”规划，介入旅游门票、纪念品定制、广告发布等服务，发挥邮政金融网点布局广的特色，全力构建邮政旅游金融服务体系，打造“旅游金融”。融入“深入推进美丽乡村标准化建设行动”，顺应乡村振兴、精准扶贫战略深入推进形势，采取“政府搭台，企业赞助，邮政主办，专业联动”模式，打造“惠民金融”。
       第三，推进“金融+包裹”协同发展。加强对包裹客户的综合营销意识，以金融智能平台为支撑，打破现有渠道壁垒，不局限、不守陈，优化营销手段，实现综合盈利。明年，在小包客户营销上，济宁分公司将以精准走访、精准建档以及岗位联动、专项激励为手段，针对重要进出口包裹客户进行送货上门和入户揽收，规范礼品和分类营销话术，提高包裹客户的金融资产转化率。 
       第四，推进“邮政+银行”协同发展。济宁分公司将牢固树立协同思维，进一步和邮储银行加强合作，通过深化业务谈判，探索构建无障碍合作关系及弹性合作机制。领导干部将率先担当首席谈判官和首席营销官角色，为基层后续工作提供强力支撑。初步打算与邮银联合或代理邮储银行营销客户、开发市场、公关项目，共同开发公司业务、开拓批量代发市场、分享存款利差红利。
       三、以效益为中心，打造企业精益管理新体系。
       一是在单元利润管理环节实现全面推进。一方面，做好网点损益核算。深化网点经营工作“放管服”，把部分经营管理权限下放基层，在保证科学考核的前提下，对业务经营减少审批权限和管理层级，引导网点人员根据市场变化和客户需求及时调整经营策略。另一方面，强化中心局利润管控。加快改善从业人员专业技能，提高网运资源配置灵活度，优化仓储布局，推进小单元效能支撑提升促中心局大单元整体效能提升。
       二是在成本分类管理环节做到统筹加强。坚持预算控制原则，实行提成制人员费用控制原则，坚持权责发生制原则，进一步管好业务营销费用。同时，实施车辆动态投入计划，调整中转班次，优化车辆装载率，调整去重投递费用，进一步理顺运输成本。按照人员属性合理安排薪酬和人工支出，最大限度发挥“人”对收入的贡献作用，进一步管好人工成本。充分发挥实物资产管理系统监控作用，做好金融宣传品等各类资产精准配置，进一步优化宣传品使用。
       三是在业务最低利润决策环节实施有效强化。在充分市场分析、科学营销决策的基础上，多开发开展高于最低毛利率的业务、不做低于最低毛利率的业务。对低利润业务要做大规模、加快寻找高利润业务，对各项收入、利润月月分析、及时纠偏，确保业务资金流入流出相匹配。同步建立上会议题效益分析制度，每个涉及成本、投资的上会议题，均应按照相应模板进行效益分析，从该项目的收入或增量收入、直接业务成本、奖励、营销费等变动成本进行分析，核算每个项目预计产生的利润，为办公会决策提供更加科学准确的决策依据，实现事前效益分析和控制。
       四是在成本倒逼管理环节进行有力保障。健全与成本倒逼管理相匹配的绩效机制，实行市场经营部门和专业经营支撑部门双挂钩考核，推进由注重专业考核向突出综合考核转变，同时加快建立营销项目收入、成本、资金结算清分等机制，提高全要素整合效率，为实现最佳投入产出比提供考核支撑依据。同时，在规范管理环节进行突出加强，统筹降低风险成本和其它隐性成本。落实制防，完善激励约束机制。加强预防，注重员工思想及合规教育，举办内控合规管理实务培训班及以“内控提升”为主题的活动。抓好普遍服务，把普遍服务工作纳入一把手工程，持之以恒落实邮件收寄“三个100%”，建立普服责任制层层签订责任状，确保普服工作全面达标。