企业“精算师”程运富
——山东邮政发展强县（临沂城区分公司）总经理先进经营管理经验纪实
临沂邮政城区分公司总经理程运富围绕企业经营管理算大账、算细账、算长远账，以求真务实、担当实干的工作作风，带领城区分公司连续三年获评山东邮政发展强县分公司，2023年在全省邮政60强县分公司排名中位居榜首，支局在全省邮政50强支局中占据7席。
算大账 勇于超越自我
科学规划谋求高标定位。程运富带领大家找短板、找弱项，完善激励机制，把一批想干事、能干事、干成事的员工调整到支局经理岗位上，带动了业务发展。同时干着当前、想着全年，干着今年想着明年，不唯计划唯市场，高起点制定未来三年发展规划，成为全区发展的重要引领。一旦目标确定后，以钉钉子精神抓落实确保成效。一是明确“目标是用来超越的，不是用来完成的，目标只是底线”的定位，全区从上到下形成了统一的共识。二是将指标细化到责任单位、职能部门，将任务到人、目标到人、责任到人、考核到人“四个到人”真正落到位，同时确保每项指标有人干、有人盯、有人管。三是以问题和方法为导向，围绕目标制定实现和超越的配套措施，提供达成目标的方法论、路线图和全程全方位地帮扶指导。四是年初就围绕“全省第一”的高标定位，每周进行分析评估、整改推进，确保每项指标在可控范围。2023年，17个支局超额完成全年目标，2个支局进入全市前20名。
科学管理谋求简洁高效。程运富把33个支局整编为6个“军团”，每个军团负责5-6个支局，指定一名支局经理兼任“团长”主抓发展，并配备一名部室负责人担任“政委”主抓思想工作，尤其在团长人选上，把“是否能传播正能量、工作是否积极、态度是否端正”等“软实力”指标作为首选因素考虑，而业绩、排名、增幅等“硬实力”则次之。这种经营管理模式，一是压缩了支局管理幅度，减少了管理难度；二是提高了管理的效率，尤其一些问题和矛盾迅速在基层得到了解决，节约了大量的时间；三是促进了支局之间的沟通交流、经验推广，尤其“军团”之间的交流互动加大；四是实现了“大带小、强带弱、老带新”，有效解决了支局之间发展不平衡的问题；五是“后进赶先进、中间争先进、先进更先进”比学赶帮超的氛围更加浓厚。2023年，12处网点进入全市前100名。
科学指导谋求精准有效。程运富把全部精力扑在一线抓各项目标和措施的落地，努力当好基层的“总教练”。一是强化分类指导，科学精准施策。在指导上，面对面与支局经理沟通交流，拉家常拉近距离，聊工作深挖问题，分析市场找准方向，教方法提升业绩，拉近了与支局的距离。在分类上，将支局经理按“老中青”和“强中弱”进行管理，对年龄稍大些的支局经理给予的鼓励多、批评少，对经验不够足的年轻支局经理给予的鞭策多、指导多。二是强化示范带动，发挥引领作用。每年开展的“走千访万”活动，程运富总是亲力亲为，33个支局网点一个不落的带着大家跑市场、访客户，手把手的教学，一对一的指导，同时每次都是第一个到达集结点，高度的自律、自觉感动着身边的每位员工，带领支局真正走出了厅堂，走向了广阔的市场。
算长远账 勇于打破常规
网点布局利长远。随着城市化进程的加速，群众用邮需求与网点设施配套不匹配的矛盾加剧。支局没有停车位，客户开车来办业务随时可能被贴罚单，支局周围居民区拆迁，客流量迅速减少……网点优化布局关系长远发展，程运富最为关注。只有打破常规,才能有超常规的发展。在支局网点的布局调整优化上，一是立足当下。坚持以人民为中心、以市场为中心的理念，网点调整跟着地方规划走、跟着群众需求走、跟着产业集群走。二是着眼长远。不计当前得失，宁可影响眼前利益，也要放眼长远，把网点迁到未来潜力更大的地方。三是适度超前。在网点面积、装修风格等方面，未雨绸缪考虑未来群众需求，同时城市支局网点还把停车位配套作为选址的第一决策要素，方便客户办理业务。一年多的时间，先后推动了5处网点的重新选址、搬迁。如迁址后的北京路支局，营业面积扩大了很多，不仅形象得到了很快提升，同时产能也得到了快速增长，并未影响到当年的发展。九曲支局新址，仅门前就能同时容纳几十辆车停靠，方便了百姓，吸引了周边的群众纷纷到新网点来。
人才培养利长远。程运富认为，人才是未来竞争的核心，尤其是未来的支局经理队伍，高素质、专业化是趋势。城区分公司创新人才培养模式，采取“育带练”方式，加快人才高地的建设。一是“育”，赋予支局经理培养的职责。重视青年大学生人才培养，完善培养体系和锻炼成长路径，与试点网点支局经理签订大学生辅导责任书，将新入职大学生入职离职等指标纳入支局经理考核体系。二是“带”，挑起一把手培养的担子。成立了创新精英团队，程运富每月亲自召集召开座谈会，及时了解掌握大学生的思想状况，第一时间帮助他们解疑释惑、树立信心；亲自布置课题、亲自辅导，充分挖掘每个人的潜在价值。三是“练”，搭建基层历练的平台。把36名大学生放在支局理财经理岗位锻炼，培育出一批支局骨干和后备人才，为企业发展注入了新的活力和动力。
队伍建设利长远。高素质的员工队伍是企业高质量发展的基础。程运富打基础利长远，把队伍建好、建强作为企业发展的一项重要工作来抓。一是加快了后备支局经理队伍建设。实施支局经理储备工程，选拔18名后备支局经理，为企业持续快速的发展储备了充足后劲，同时后备支局经理队伍还发挥了“鲶鱼效应”，进一步激发了整个队伍的活力和动力，也让整个队伍趋向年轻化，92后的达到6名。二是加快理财经理队伍建设。实施了“三鹰计划”，通过优化盘活、重点培养等方式，初步建立起36人理财经理队伍，点均超过1人。同时通过定期培训、针对培养等，迅速满足了岗位需求，实现大单上量营销突破。三是加快基础队伍建设。建立支局岗位评价体系，突出过程管控，突显发展效果。职能部室、专业部门实行双向考核，与支局指标按比例挂钩。
算细账 勇于担当作为
关爱员工促凝心聚力。作为团队的领路人，程运富的鞭策鼓励，让员工快速成长；作为企业的“家长”，他把员工当成家人、亲人看待，持续加大投入改善基层一线员工的生产生活水平。程运富的言传身教、关心关爱，让每一位员工与企业融为一体，也让每一位员工都收获了尊严感、幸福感和成就感的工作和生活。一是为支局小伙房增加补助，让员工吃得好、吃得有营养；二是为支局和员工休息室配上空调、热水器、洗衣机等设备，做到了夏天不热、冬天不冷，为基层员工创造良好工作生活条件。三是为员工定制了羊绒大衣制服，统一着装，服务形象得到大幅提升。四是业务旺季为一线员工三天两头送慰问品，提供好后勤支撑保障。基层的工作环境改善了，生活条件提高了，员工福利待遇增加了，大家的凝聚力向心力提高了，工作干劲和信心更足了。
成本管控促降本增效。程运富管得“细”，成本“抠”得很。在业务外包上，他一个环节一个环节地算，一分一分地抠，一毛一毛地省，仅投递外包费一年就节约近600万，两年维修费用压降70万。一是提高自有人员投递产能，减少外包量和用人，进一步稳定了投递队伍。自有人员投递量由过去的30%提高到现在的43%，投递量由过去的120件/日，提升到310件/日。二是向内挖潜，优化调整投递段道，提升甩点直投率，提高投递效率。建设了381个自提点，甩点直投888万件，占自有投递的86%。三是重新理顺了支局维修费用审批流程，将维修费用成本核算到支局、授权到了支局，提高了维修的效率，降低了维修的成本，减少了不必要的浪费。
精细管理促治理能力。管理的精细化体现企业治理能力和水平的现代化。一是规范生产一线6S管理，同时从办公室的一桌一椅、一个设备抓起，为63处办公、营业场所配置物品定位定置图，固定资产、大件低值易耗品等实现了可视化管理，避免了跑冒滴漏。二是实施了更加人性化的管理，当员工工作与生活遇到冲突时，尽可能创造条件满足员工需求，解决问题、化解矛盾，增强企业向心力。三是秉承求真务实的管理理念，凡事尽量亲力亲为，对管理中存在的问题了解透彻、快速解决。如通过实地调研及暗访的方式，了解投递人员的实际需求、驿站合作方面的障碍，解决了投递员与驿站保持长期合作等基础性问题，保障了投递队伍的稳定。
很多员工都称程运富是企业的“精算师”，他既算大账，又算细账，还算长远账，为企业算透了账，为员工算清了账，自己心里放着一本明白账。
鸣谢
临沂邮政分公司
青岛邮政分公司
省分渠道平台部
临沂城区分公司
出 品：中国邮政集团有限公司山东省分公司办公室、新闻宣传中心
文 字：袁 威 戚晓通 陈文静
视 频：王 雪 袁 威 黄启原
责 编：姚海燕
